做勝任素質(zhì)模型設(shè)計的課程，也在籌劃一個勝任素質(zhì)模型設(shè)計的咨詢項目。經(jīng)過大量的提煉與研究，設(shè)計思路已經(jīng)十分明確。但是有一個問題縈繞不已，那就是勝任力模型如何接地氣？這個高大上的體系一旦建立，如何與企業(yè)的人才培養(yǎng)與發(fā)展工作有效地結(jié)合起來呢？雖然說招聘、績效、薪酬都能夠與勝任素質(zhì)結(jié)合，但我認(rèn)為最重要的一環(huán)是與企業(yè)的人才培養(yǎng)規(guī)劃結(jié)合起來，這對企業(yè)未來的發(fā)展來說可能是最有價值的一件事。

 何焰老師發(fā)來的一個咨詢需求，是一個制造業(yè)企業(yè)想建立勝任模型模型，然后接著把人才梯隊建設(shè)跟上的需求。正好這個需求與我近期的思考不謀而合，針對這個需求，我提出整個項目的設(shè)計思路。我想這個思路如果實施，可以實現(xiàn)打通勝任素質(zhì)模型與人才發(fā)展體系的任督二脈。

 經(jīng)初步的分析，該項目重點內(nèi)容有四項：

一是人才素質(zhì)盤點，解決納入培養(yǎng)體系人員素質(zhì)的診斷分析；

二是建立勝任素質(zhì)模型，對納入崗位進行知識、技能、態(tài)度、行為等要素的定義和分級，確定勝任素質(zhì)，并作為區(qū)分績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，作為人才培養(yǎng)的依據(jù)，作為招聘的錄用要素。

三是根據(jù)企業(yè)人才梯隊建設(shè)的需求，以建模數(shù)據(jù)和素質(zhì)定義為基礎(chǔ)，有針對性地制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，對中層和基層崗位分別制定人才培養(yǎng)的辦法、流程以及實施手段。從人才戰(zhàn)略的角度，建議要設(shè)計三個規(guī)劃，一個是解決當(dāng)下備用問題的人才替代規(guī)劃，一個是建立支撐今后團隊發(fā)展的繼任規(guī)劃，一個是更高層次的為企業(yè)戰(zhàn)略作儲備的人才管理規(guī)劃。這也是本項目的含金量最高的點。是將勝任素質(zhì)模型發(fā)揮作用的重要一環(huán)。

四是建立人才能力數(shù)據(jù)庫，通過前期所進行的各種方法導(dǎo)入，從行為事件描述、關(guān)鍵事件取證、包括人才素質(zhì)測評等等措施中，形成較為客觀的人才能力數(shù)據(jù)庫，不但對當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)有人才做盤點，重要的是發(fā)現(xiàn)，挖掘其中有潛質(zhì)的績優(yōu)種子，為三個規(guī)劃的落實作為數(shù)據(jù)支持。這個環(huán)節(jié)將是對上述三個階段工作的匯總、提煉和價值聚集。

那么以上的設(shè)計思路，如何來實施呢？作為咨詢項目的設(shè)計者，要把控好實施階段的統(tǒng)籌和界定，那關(guān)于項目具體的實施步驟規(guī)劃如下：

第一階段的工作：人才素質(zhì)測評，旨在進行現(xiàn)有人員素質(zhì)摸底，并且結(jié)合績效考核等信息初步確定出績效、績平、績差人員。

 此階段步驟有兩項，一是需要確定人才素質(zhì)測評的方法：二是根據(jù)方法組織實施測評，這項工作應(yīng)試是人才測評很常規(guī)的一項活，通常根據(jù)職能、職級采取在線素質(zhì)測評，重點是要做好不同職能和崗位的測評維度和指標(biāo)設(shè)計，另外要采用評價中心技術(shù)，根據(jù)這些人員的工作性質(zhì)和特點，確定最適合的評價中心技術(shù)。最終，形成人才盤點的最終結(jié)果，出具人才現(xiàn)狀診斷報告，這個報告應(yīng)該是企業(yè)期待的事情，但對咨詢方來說更重要的是為下一階段建模打下基礎(chǔ)。

第二階段，勝任力模型建立

1.崗位分類與崗位序列劃分

企業(yè)構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型和建立薪酬體系時對崗位分類和崗位序列的劃分要求不盡相同。從崗位勝任素質(zhì)模型建立后的應(yīng)用性出發(fā)，必須對企業(yè)的現(xiàn)有崗位按照“崗位工作性質(zhì)、崗位任職要求的相似性原則”進行崗位分類和崗位序列的劃分，利于保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對訪談后素質(zhì)提煉結(jié)果的互相佐證。如按照職能可分為專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、綜合管理類。這項活要做好，需要顧問對企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝以及生產(chǎn)作業(yè)流程有深入的了解，才能夠切合對癥。

2.定義績效標(biāo)準(zhǔn)與員工樣本選取

對企業(yè)歷年績效管理考核資料的分析，特別對是績效指標(biāo)（硬指標(biāo)、軟指標(biāo)）達(dá)成數(shù)據(jù)的分析，采用內(nèi)部專家分析法，組織企業(yè)中層以上管理人員進行研討分析，提煉出鑒別績優(yōu)與績平員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。并以為標(biāo)準(zhǔn)，選取適量的績優(yōu)與績平的員工樣本，特別值得注意的是在兩組員工樣本的選取過程中，要與崗位序列劃分的結(jié)果對接，能保證每一序列崗位中均有代表性的崗位任職員工被選取為績優(yōu)和績平的樣本，保證后續(xù)行為事件訪談結(jié)果的信度和效度。

3.崗位勝任素質(zhì)提煉

A.對企業(yè)的愿景、文化、價值觀等分析，提煉核心素質(zhì)；

B對崗位職責(zé)、工作流程等進行分析，界定提煉專業(yè)素質(zhì)；

C對通用素質(zhì)，采用行為事件訪談法，寫實法、日志歸納法等提煉出通用素質(zhì)；

也許很多人都知道這三項素質(zhì)的來源與方法，但我認(rèn)為，最重要的是要知道通過什么樣的方法、技術(shù)和手段將這三種素質(zhì)提煉出來，并能夠與企業(yè)的內(nèi)涵和期望契合，這其中要用到各種測評的方法，所以顧問的經(jīng)驗和專業(yè)度十分重要。既是細(xì)活又是個?；?。

4.建崗位勝任素質(zhì)辭典

對于所提煉出來的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，應(yīng)逐個形成以素質(zhì)定義、關(guān)鍵行為表現(xiàn)及分級描述為核心的勝任素質(zhì)辭典初稿，進行匹配度研討后，形成勝任素質(zhì)辭典。根據(jù)建立起來的崗位勝任素質(zhì)模型，企業(yè)可以將其應(yīng)用在招聘配置、開發(fā)、績效管理等方面；同時可以讓員工清楚地明白各自的優(yōu)缺點，更加了解自身、了解工作要求，從而取得讓企業(yè)與員工滿意的目標(biāo)共識。在這個環(huán)節(jié)，千萬注意不要搞成形象工程，給企業(yè)留下一堆瑯瑯上口的概念或者口號，令人不知所措，所以對素質(zhì)的分級和描述要有現(xiàn)實感，也就是與崗位結(jié)合，找出真正區(qū)別績優(yōu)與績平的事件和行為特征，能夠真正指導(dǎo)員工自我管理與發(fā)展。

第三階段，基于能力短板，制定人員培養(yǎng)方案。

通過分區(qū)域進行建模及崗位素質(zhì)形成的工作，最后對全體人員，按照崗位分類及專業(yè)序列，進行對標(biāo)，對績優(yōu)、績平、績差人員分別制定相應(yīng)的培養(yǎng)與輔導(dǎo)計劃。分別從人才替代、繼任規(guī)劃、人才管理規(guī)劃的角度進行培養(yǎng)方案的制定。大部分中國企業(yè)都處于人才培養(yǎng)困難，后繼乏人的境地，這項工作其實是這個項目的重中之重。企業(yè)很現(xiàn)實，要算帳，算什么帳？算這個項目能夠給我發(fā)展帶來什么價值，能不能幫我解決將當(dāng)前的人培養(yǎng)成未來可用之人？所以，所有的工作其實都是為了這個階段做的儲備，我認(rèn)為真正考量一個顧問的水平和能力的環(huán)節(jié)，也是在這里。最近羅斯維爾很火，為什么，大家看到了他寫的《高效繼任規(guī)劃》，其中對企業(yè)最大的價值就是要理解什么是真正的繼任和人才規(guī)劃，并且把這項工作真正地落實到各級各個領(lǐng)域的崗位上去。在這個問題上中國很多企業(yè)的理解是有局限性的，僅限于為組織內(nèi)部的高級或中級管理崗位尋找接任者，其實那只是替代規(guī)劃，繼任規(guī)劃是為組織的未來規(guī)劃合適的人員類別和數(shù)量并培養(yǎng)他們，所以它面向所有的關(guān)鍵崗位和個人的發(fā)展。

包括技術(shù)、銷售、行政和生產(chǎn)人員。許多卓越的企業(yè)甚至給剛?cè)肼毜娜藛T制定繼任規(guī)劃，在這個問題上中國企業(yè)要糾偏，而這個項目是完全可以通過貫徹真正意義上的繼任規(guī)劃，幫助企業(yè)實現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展。

第四階段：對上述所有階段的人才分析數(shù)據(jù)進行綜合分析，形成逐項的個體評估報告，并出具區(qū)域團隊的綜合分析報告，作為企業(yè)人才任用、選撥、調(diào)整的基礎(chǔ)參考與依據(jù)。

很多人都說當(dāng)前的組織管理是基于大數(shù)據(jù)的管理，那我也想說，對人才的發(fā)展和培養(yǎng)其實也是基于數(shù)據(jù)的管理，企業(yè)要設(shè)計數(shù)據(jù)收集的來源，并且善于收集并且利用數(shù)據(jù)。那到第四階段，經(jīng)過大量的實證調(diào)研和方法導(dǎo)入，整個人才庫的數(shù)據(jù)基本上全部成形，基于勝任素質(zhì)的人才分析這項工作才有手可抓，基于未來的人才培養(yǎng)才有依據(jù)可以做出判斷，因此導(dǎo)入當(dāng)前培訓(xùn)領(lǐng)域最高層面的績效改進技術(shù)的時刻基本上可以出現(xiàn)了。