做好薪資預算工作的重要基礎是要有符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的薪酬策略，通過薪酬策略可以將企業(yè)的利益和員工的利益聯(lián)系起來，讓所有薪酬工作都有依歸。企業(yè)只能有了明確的薪酬策略才能最大限度的發(fā)揮薪酬在穩(wěn)定核心人才和激勵員工績效表現(xiàn)上的作用。

 確定薪酬策略可以從三個方面考慮

第一，企業(yè)處在組織生命周期的哪個階段。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)沒有明確的職位說明，這時候外部公平往往比內(nèi)部公平更重要，制度設計時必須考慮吸引特殊人才的靈活性，，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，以及薪酬結構應比較靈活，短期激勵往往更加重要。初創(chuàng)期的企業(yè)以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與業(yè)績緊密掛鉤。

處于成長期的企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)要增加固定薪酬與福利，另一方面要加大個人業(yè)績與薪酬關聯(lián)的比例。

處于成熟期的公司市場已經(jīng)形成規(guī)模，利潤大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時進一步加大固定薪酬與福利占比，而減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬主要與團隊業(yè)績關聯(lián)。

處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降，可采取與市場同步的薪酬水平。由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來嚴格控制人力成本占比。

第二，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務根據(jù)客戶價值可以分為產(chǎn)品導向、成本導向、顧客導向三個價值原則，每個價值原則采取的薪酬策略也不相同。

第三，不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。在考慮文化角度時可以從企業(yè)是以過程與結果、文化開放與封閉、關注團隊與個人等方面考慮。

薪酬是企業(yè)對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做的回報。

在進行薪酬預算的時候，企業(yè)要考慮以下幾方面的問題。

1、要明確薪酬定位： 薪酬水平和薪酬結構是薪酬定位的二大關鍵。薪酬水平是企業(yè)薪酬體系市場競爭力的直接表現(xiàn)，影響著企業(yè)對于人才的吸引、激勵和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的。薪酬結構不僅直接關系員工的薪酬分配，而且還關乎薪酬激勵，都是直接影響員工工作積極性的重要方面。

2、要考慮如何才能有效、合理地使用人力資源成本：薪酬預算要在編制時做充分的投入產(chǎn)出分析，比如，根據(jù)預算年度的經(jīng)營預算指標，如收入、利潤、產(chǎn)值等指標，決定薪酬總額的占收入比例。還應根據(jù)基礎目標、考核目標和挑戰(zhàn)目標，分別計算對應的薪酬總額，才能非常清楚而且合理的分利益，使員工安心地工作，從而達到最大的工作效率。

3、企業(yè)薪酬預算時只在績效薪酬或者獎金方面增加預算比率，而控制基本薪酬預算的增長幅度，通?；拘匠暝谝粋€預算年度內(nèi)保持不變，讓員工的績效薪酬緊密和績效考核掛鉤，重視預算目標的達成。真正體現(xiàn)“創(chuàng)造，分享”的企業(yè)價值。使"員工努力工作，達成預算目標"，企業(yè)和員工共同分享價值成果。

4、要設計好基本薪酬等級：即基本薪酬分幾等、幾級，各個級的差距是多少；基本薪酬由底薪工資加崗位工資兩部分組成。底薪工資起薪為政府規(guī)定的最低工資標準，正式員工底薪工資按崗位分為若干個等?？稍O計一至十等，一般為政府規(guī)定的最低工資標準到該工資標準的2.5倍。崗位工資是通過對各類不同崗位的價值進行評價分析后將其分為若干個級，可設計一至九級，并與相應的薪酬相對應。崗位工資需要根據(jù)任職者的學歷、經(jīng)歷、能力等因素確定級，并與相應的薪酬相對應?；拘匠甑燃壉砣缦拢ɑ拘匠甑燃壉恚?。

5、要設計好薪酬結構：薪酬結構是指薪酬由幾部分構成，如由基本薪酬、績效薪酬、各種津貼、獎金激勵等構成。績效薪酬全額變動，績效薪酬總額占收入的比率不變，收入越多績效薪酬總額越多，員工績效薪酬按照績效考核標準對的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進行考核，根據(jù)考核結果確定其應得的績效工資?？冃匠陮T工的利益和員工個人業(yè)績及公司業(yè)績相結合，體現(xiàn)“創(chuàng)造，分享”的企業(yè)價值。各種津貼是薪酬的補充，對一些比較特別的崗位，或者在企業(yè)擔任較高職務的優(yōu)惠待遇。福利薪酬強調對員工的未來提供保障，如保險、失業(yè)保險、等。獎金是為企業(yè)做出特殊貢獻的員工給以的特殊待遇，薪酬結構表如下（薪酬結構表）。

6、預計企業(yè)年度的崗位需求：首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是快速擴張、適當收縮、穩(wěn)步增長還是轉換領域，決定整體對人力資源的需求，同時也會影響薪酬總額預算。其次，根據(jù)確定的企業(yè)的組織結構、崗位設置，決定員工人數(shù)，員工晉升職務帶來工資變動。最后，預計有多少員工會離職，準備吸收多少新員工，了解員工對薪酬的滿意程度，哪些方面不滿意，使員工保持一個合理的流動率。

7、了解標桿企業(yè)或競爭對手的薪酬支付水平：即該企業(yè)目前薪酬支付水平、薪酬總額、關鍵崗位的薪酬水平等，薪資預算時要高于競爭對手的薪酬支付水平10-20%，為能保持有競爭力的人員儲備做好準備。

8、制定能滿足薪資預算需求的指標；衡量薪資預算支付能力的指標可采用薪酬費用率和薪酬利潤率。

（1）薪酬費用率

薪酬費用率=薪酬總額/銷售額×100%

該指標表明，如果企業(yè)的銷售額較大，則薪酬總額也應當相對地增加，因為企業(yè)的支付能力比較強，同樣，如果銷售業(yè)績不好，則應相應地減少薪酬總額。財務部門可以根據(jù)過去3年的經(jīng)營業(yè)績趨勢分析出薪酬費用率，再根據(jù)這個比率和預期銷售額，得出合理的薪酬總額。

（2）薪酬利潤率

薪酬利潤率=利潤總額/薪酬總額×100%

該指標表明，企業(yè)每支付一單位的薪酬將會創(chuàng)造多少利潤。在同行業(yè)中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的利潤越好，薪酬提升的空間也越大。

9、評估薪資預算的有效性并進行調整、控制。當企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關系，這樣的單純的薪資預算，給付關系是不能讓員工產(chǎn)生歸屬感的。所以薪酬調整總額分配到員工需要事先確定規(guī)則，為了激勵員工努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，一般應當考慮依據(jù)業(yè)績調薪，即制定績效調薪的相關制度。

10、根據(jù)市場薪酬水平確定員工薪酬水平；即根據(jù)市場薪酬水平和薪酬策略確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調研顯示，某崗位的薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經(jīng)不能保證企業(yè)的薪酬對該崗位員工的吸引力，企業(yè)必須對應的做出薪酬調整。